無印良品、といえば日本人で知らない人はほとんどいないだろう。元々は「西友」というスーパーマーケットのプライベートブランドだったのだが、母体から独立し、今では世界に冠たる日本のブランドとしての地位を確立している。
現在では日本に385店舗、海外には25カ国、295店舗を構える、日本企業としては海外比率が最も多い会社の一つだ。
さて、ご存じの方も多いと思うが、1989年に設立されたこの会社は、設立以来10年、驚異的な成長をとげ、1999年には売上1000億円、利益136億円をあげるという「小売のスーパースター」だった。
しかし、ユニクロやニトリ、ダイソー、ヤマダ電機などのライバルが出現し、業績を延ばす中、無印良品はかつて持っていた強みを失い、業績は2001年には38億円の赤字。株価も約40000円から約2000円へ暴落。あるアナリストは、「小売が一度崩れて、復活した例はない」と述べたという。
说起无印良品。在日本几乎无人不知。它原是大型连锁超市“西友”的自有品牌，从其中独立后，现在已成为世界著名的日本品牌了。
现在，它在日本游385家店铺，在海外25国有295家店铺，在日企中海外比率最高。相信很多人都知道，1989年成立的这家公司，在10年内取得了惊人的成长结果，1999年营业额达到1000亿日元，盈利达到136亿日元，被称为“零售超市之星”。
但是，随着优衣库、Nitori、ダイソー、山田电机等竞争对手的出现，在业绩增长的同时，无印良品丢失了其原本的优势，业绩在2000年出现38亿日元的赤字。股价由4000日元暴跌至2000日元。某分析家表示，“零售商一旦跌破之后，就很难再复活了。”
现在，它在日本游385家店铺，在海外25国有295家店铺，在日企中海外比率最高。相信很多人都知道，1989年成立的这家公司，在10年内取得了惊人的成长结果，1999年营业额达到1000亿日元，盈利达到136亿日元，被称为“零售超市之星”。
但是，随着优衣库、Nitori、ダイソー、山田电机等竞争对手的出现，在业绩增长的同时，无印良品丢失了其原本的优势，业绩在2000年出现38亿日元的赤字。股价由4000日元暴跌至2000日元。某分析家表示，“零售商一旦跌破之后，就很难再复活了。”
「無印良品は終わった」誰もがそう思っていたその時、社長に就任したのが、現会長の松井忠三氏だ。
結論から言えば、氏は会社を6年で売上が1.5倍、利益を72億円とし、「奇跡」ともいわれるV字回復を成し遂げた。
その氏が高知県でセミナーを行うという。ということで、高知まで行き、セミナーに参加してきた。
非常に役立つ内容であったので、面白かった部分をシェアさせていただきたいと思う。
結論から言えば、氏は会社を6年で売上が1.5倍、利益を72億円とし、「奇跡」ともいわれるV字回復を成し遂げた。
その氏が高知県でセミナーを行うという。ということで、高知まで行き、セミナーに参加してきた。
非常に役立つ内容であったので、面白かった部分をシェアさせていただきたいと思う。
在所有人都认为无印良品已经结束了的时候，现任会长松井忠三出任公司社长。
就结果而言，他使公司在6年间营业额上升1.5倍，盈利达到72亿日元，完成了“奇迹”的V字回复。
因为据说他在高知县开展了一个讲座，我也就去了高知县，参加了这个讲座。
我感觉其内容很有用处，就将其中一些有意思的部分同大家分享一下。
就结果而言，他使公司在6年间营业额上升1.5倍，盈利达到72亿日元，完成了“奇迹”的V字回复。
因为据说他在高知县开展了一个讲座，我也就去了高知县，参加了这个讲座。
我感觉其内容很有用处，就将其中一些有意思的部分同大家分享一下。
無印良品はなぜ伸びたのか
松井氏の話は「オイルショック」から始まった。時は1980年。高度成長が終わりを迎えた年だ。
無印良品は当初40アイテムでスタートし、徹底的な合理化によって、「品質は高いが、安い」を実現した。その方策は次の3つである。
・素材を見直す
・工程の点検
・包装の簡略
コンセプトは、「余計なものをそぎ落として、最後に残ったものを売る。」
他にも、ワイシャツは、値札を切るとどこのものかわからないくらいシンプルなものを売る。ひたすら機能のみで勝負する。例えば、広告には有名人を使わない。なぜなら、「機能だけで勝負」したいからだ。
結果的に、この戦略は大当たりし、「無印良品」は、西友というスーパーマーケットの枠を超えた、日本を代表するブランドとなったのである。
松井氏の話は「オイルショック」から始まった。時は1980年。高度成長が終わりを迎えた年だ。
無印良品は当初40アイテムでスタートし、徹底的な合理化によって、「品質は高いが、安い」を実現した。その方策は次の3つである。
・素材を見直す
・工程の点検
・包装の簡略
コンセプトは、「余計なものをそぎ落として、最後に残ったものを売る。」
他にも、ワイシャツは、値札を切るとどこのものかわからないくらいシンプルなものを売る。ひたすら機能のみで勝負する。例えば、広告には有名人を使わない。なぜなら、「機能だけで勝負」したいからだ。
結果的に、この戦略は大当たりし、「無印良品」は、西友というスーパーマーケットの枠を超えた、日本を代表するブランドとなったのである。
无印良品成长的原因
松井从“石油冲击”开始了讲座，讲到高速成长的1980年。
无印良品从当时的40件开始，彻底的合理化实现了“高质低价”。其方针为以下3点。
・重新认识素材
・工序检查
・包装简略
其理念是：“去除不必要的东西，只卖最后留下的。”
此外，就白衬衫而言，也只贩卖连价签都去掉的简洁产品，只在衣服质量上决胜负。就比如，在广告上也不用名人，就是为了“以质量决胜负”。
结果，这个战略大获成功，“无印良品”的品牌超过西友超市，成为代表日本的著名品牌。
松井从“石油冲击”开始了讲座，讲到高速成长的1980年。
无印良品从当时的40件开始，彻底的合理化实现了“高质低价”。其方针为以下3点。
・重新认识素材
・工序检查
・包装简略
其理念是：“去除不必要的东西，只卖最后留下的。”
此外，就白衬衫而言，也只贩卖连价签都去掉的简洁产品，只在衣服质量上决胜负。就比如，在广告上也不用名人，就是为了“以质量决胜负”。
结果，这个战略大获成功，“无印良品”的品牌超过西友超市，成为代表日本的著名品牌。
絶頂から凋落
ところが、2000年にはいり、最初の「減益」が彼らを襲った。社内は大混乱、衣料品がまず悪くなった。衣料品の部長が3年で5人変わるなど、迷走ぶりに拍車がかかった。
無印良品の取引先からは、あの時のことを振り返るとこう言われるそうだ。
「あの当時の無印は、本当に不遜で傲慢だった。」
競合も強くなっていた。ユニクロやダイソーの台頭により、強みはとうの昔に消滅していた。
ところが、2000年にはいり、最初の「減益」が彼らを襲った。社内は大混乱、衣料品がまず悪くなった。衣料品の部長が3年で5人変わるなど、迷走ぶりに拍車がかかった。
無印良品の取引先からは、あの時のことを振り返るとこう言われるそうだ。
「あの当時の無印は、本当に不遜で傲慢だった。」
競合も強くなっていた。ユニクロやダイソーの台頭により、強みはとうの昔に消滅していた。
落下王座
但是，进入2000年后，最初的“减少”战略出现了危害。公司内产生了巨大混乱，衣料本身变差。衣料部长3年内换了5人，发展走入了迷途。
无印良品的合作厂商回顾当时这样说道。
“当时的无印良品，真是既无礼又傲慢。”
当时竞争也变得激烈。在优衣库和大创的崛起压迫下，无印良品的优势早已消失殆尽。
但是，进入2000年后，最初的“减少”战略出现了危害。公司内产生了巨大混乱，衣料本身变差。衣料部长3年内换了5人，发展走入了迷途。
无印良品的合作厂商回顾当时这样说道。
“当时的无印良品，真是既无礼又傲慢。”
当时竞争也变得激烈。在优衣库和大创的崛起压迫下，无印良品的优势早已消失殆尽。
松井氏、改革断行
松井氏はこのようなときに、会社を引き継いだのである。
氏は冷静に社内を見渡し、「贅肉を削ぎ落とすこと」から始めた。水ぶくれした企業を筋肉質に変えるため、かなりの痛みを伴う改革を行った。
・経営陣の刷新
・不良在庫の処理
・不採算店の閉鎖、縮小
・リストラ
以上を1年ちょっとで一気に行ったのである。会社は大きく変わり始めた。
そして、氏は次に「無印良品の戦略の再構築」を行う。
松井氏はこのようなときに、会社を引き継いだのである。
氏は冷静に社内を見渡し、「贅肉を削ぎ落とすこと」から始めた。水ぶくれした企業を筋肉質に変えるため、かなりの痛みを伴う改革を行った。
・経営陣の刷新
・不良在庫の処理
・不採算店の閉鎖、縮小
・リストラ
以上を1年ちょっとで一気に行ったのである。会社は大きく変わり始めた。
そして、氏は次に「無印良品の戦略の再構築」を行う。
松井，坚决改革
松井就是在这样的时候接受了公司。
他在冷静的看了公司内的情况后，决定从“减少赘肉”开始。为了改变臃肿的公司结构，他进行的改革伴随着巨大的痛苦。
・重整经营阵容
・处理无用库存
・关闭、缩小不盈利店铺
・裁员
在1年多的时间内，他贯彻以上战略，大幅改变了公司气象。
然后，他开始了“无印良品战略的再建”。
松井就是在这样的时候接受了公司。
他在冷静的看了公司内的情况后，决定从“减少赘肉”开始。为了改变臃肿的公司结构，他进行的改革伴随着巨大的痛苦。
・重整经营阵容
・处理无用库存
・关闭、缩小不盈利店铺
・裁员
在1年多的时间内，他贯彻以上战略，大幅改变了公司气象。
然后，他开始了“无印良品战略的再建”。
戦略の再構築
1.「単なるシンプル」から、「ハイクオリティ・ベーシック、リーズナブルプライス」へ。創造的な省略により究極のデザインを生み出すブランドへ。
2.「属人的なオペレーション」から、「仕組み化、マニュアル化。」へ
3.「企画力」重視から、「実行力」重視へ
4.上記を徹底するため、人の配置を考えぬく
1.により、「安売り」ではない、「ほんとうに良いもの」を追求できることが決定された。
2.により、あらゆる店舗、海外店舗であっても、同様のクオリティの店舗運営が可能になった。
3.により、あらゆる仕事に締め切りが設けられ、全社的なタスク管理が実現した。
そして、4.により、1から3が、確実に実行された。
特に突き抜けているのが2.と3.だ。
1.「単なるシンプル」から、「ハイクオリティ・ベーシック、リーズナブルプライス」へ。創造的な省略により究極のデザインを生み出すブランドへ。
2.「属人的なオペレーション」から、「仕組み化、マニュアル化。」へ
3.「企画力」重視から、「実行力」重視へ
4.上記を徹底するため、人の配置を考えぬく
1.により、「安売り」ではない、「ほんとうに良いもの」を追求できることが決定された。
2.により、あらゆる店舗、海外店舗であっても、同様のクオリティの店舗運営が可能になった。
3.により、あらゆる仕事に締め切りが設けられ、全社的なタスク管理が実現した。
そして、4.により、1から3が、確実に実行された。
特に突き抜けているのが2.と3.だ。
战略再建
1.从“单纯的简洁”，到“高质量，基本构成，合理价格”。从创造性的省略，到究极的设计品牌去转变
2.从“人力式操作”向“步骤化、手册化”转变
3.从重视“计划能力”，转变为重视“实行能力”
4.为了贯彻上述内容，彻底考虑人员配置
1.确立公司不是“便宜卖”，而是追求“真正的好产品”。
2.是公司所有国内、海外店铺，都可能达到同样质量的店铺运营。
3.为所有工作都设立了截止期限，实现全公司的任务管理。
然后4.确立了1到3实施。
2和3点尤其起到了巨大的作用。
1.从“单纯的简洁”，到“高质量，基本构成，合理价格”。从创造性的省略，到究极的设计品牌去转变
2.从“人力式操作”向“步骤化、手册化”转变
3.从重视“计划能力”，转变为重视“实行能力”
4.为了贯彻上述内容，彻底考虑人员配置
1.确立公司不是“便宜卖”，而是追求“真正的好产品”。
2.是公司所有国内、海外店铺，都可能达到同样质量的店铺运营。
3.为所有工作都设立了截止期限，实现全公司的任务管理。
然后4.确立了1到3实施。
2和3点尤其起到了巨大的作用。
まとめ
ただ、いろいろとやっているように見えるが、突き詰めて言えば松井氏のやったことは、
「考えたことを紙に落とし、確実に実行できる人間に任せる」ということだけだ。
松井氏は最後にこう言った。
「社風を変えるのは、そんな難しいことではない。決まったことを決まったようにちゃんとやる、これが一番会社を強くする。」
実際、それが一番難しいのであるが。
ただ、いろいろとやっているように見えるが、突き詰めて言えば松井氏のやったことは、
「考えたことを紙に落とし、確実に実行できる人間に任せる」ということだけだ。
松井氏は最後にこう言った。
「社風を変えるのは、そんな難しいことではない。決まったことを決まったようにちゃんとやる、これが一番会社を強くする。」
実際、それが一番難しいのであるが。
总结
看上去做了很多事情，但是总结起来松井所做的事情就是，“将想法落实下来，把任务交给能做到的人来做”。
松井是最后说道。
“改变社风，并不是那么困难的事情。决定的事情就决行下去，这最能使公司变强。”
实际上，这是最难的。
看上去做了很多事情，但是总结起来松井所做的事情就是，“将想法落实下来，把任务交给能做到的人来做”。
松井是最后说道。
“改变社风，并不是那么困难的事情。决定的事情就决行下去，这最能使公司变强。”
实际上，这是最难的。
（文中出现数据截止至2014年12月15日。）
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